Mødeledelse

1. Skal mødet føre til noget?

Albert Einstein anbefalede engang at stræbe efter ikke at være en succes, men at skabe værdi. Det kan vi starte med at minde os selv om, når vi griber mødeledelse an: Det handler ikke om, at mødet skal være spændende, eller at mødefacilitatoren skal være dygtig. Mødet skal føre til noget. Og skal møder give handling, kan forventningsafstemning være brugbart mentalt værktøj. I denne artikel vil vi før og under mødet igen og igen indstille deltagernes forventninger kort og præcist til det, der kommer til at ske. Det kræver, at vi er gode til at tænke: Hvad er mødets kerne: Formålet. Budskabet. Handlingen. Men i et mødedeltagerperspektiv. Hvad er det konkret for en type ny adfærd (se kursus i adfærdsdesign) eller beslutning, vi forventer der skal ske? Hvordan er vikeligheden ændret efter mødet?

Når man som rådgiver arbejder med ledere, er rollefordelingen naturligvis sådan, at lederen skal beslutte, mens rådgiveren skal rådgive. Men som handlingsorienterede rådgivere tager vi ansvar for, at der kommer en beslutning: Vi gør det lettest muligt at beslutte og skaber mest mulig handleparathed. Derfor giver det mening, at rådgiveren i vidt omfang tager styringen ved mødet og er garant for handling.

2. Mødeindkaldelse

Mødets titel er et eksempel på forventningsafstemning. Hedder mødet ”Økonomimøde, maj måned” giver det mig en forventning om, at vi skal tale om økonomi for maj måned. Hvis det er formålet – at tale om økonomi - så er mødets effekt jo opnået, efter vi har været igennem punktet. Og så behøver lederen heller ikke forberede sig, for han skal jo ikke gøre noget. 

Men det er jo ikke formålet at tale om økonomi: Hvad skal mødet føre til? Vi kan ofte tilpasse forventningerne hertil i titlen. Præsenteres lederen på mødet for et merforbrug, og derfor skal foretage sig noget, ville ”Idéer til imødegåelse af merforbrug” måske afstemme forventningerne bedre. Find selv eksempler fra din hverdag. Hvis vi fokuserer på at tale om økonomi, får vi talt om økonomi. Hvis vi fokuserer på effekt, får vi effekt.

3. Dagsorden

Ofte har vi muligheden for at rammesætte mødet med et formål og/eller en dagsorden. Formålet er en glasklar, konkret beskrivelse af det ønskede resultat, som deltagerne i fællesskab kan arbejde hen imod. Dagsordenen skal bruges til at vise mødets progression, og gøre det muligt at styre mødet med accept fra mødets parter. Hvis der ikke er flere pointer, der skal drøftes, kan handlingsorienterede møder næsten altid sættes op efter nedenstående struktur. Blot med kontekstnære ord:

Jo mere konkret og relateret til modtagernes verden, vi kan formulere os, des større vil motivationen være til at læse, forstå, reflektere over og anvende dagsordenen. Brug derfor ord og sætninger, som modtageren forstår, selv anvender og finder vigtigt (modtagersprog). Se artikel om lytning.

Ledere er hele tiden interesseret i at tale om ”det vigtige” for dem. Bortset fra, når de ikke forstår sagens kerne, ikke kan overskue det eller ikke har tillid til rådgiveren: Så fokuserer de på alt det sagligt irrelevante. Derfor skal mødets opbygning give oplevelsen at, at det ene punkt er nødvendigt for at komme til det vigtige etc. Eftersom dagsordenen kun accepteres som styringsredskab, hvis det er present for deltagerne under mødet, er det en god ide med kontinuerligt visualiseret dagsordenen under møder med flere punkter.

4. Mødets åbning

Mødelederrollen kan vi ikke tage for givet. Som ydmyg rådgiver skal vi derfor bede om lov. I første omgang til at give vores bud på mødets rammer og samtidig høre, om der er andre input hertil. På den måde indhenter vi accept af rammerne og parkerer samtidig øvrige dagsordener, som ellers ville forstyrre: Sager, der ville reducere handleparatheden og måske føre til, at lederen overtager for at flytte fokus til ”det vigtige”.

Selvom mødets titel og dagsorden er tydelig, har vi ikke nødvendigvis samme forventning til det ønskede resultat: "Hvor jeg tænkte, at vi skulle tale om økonomi, tænkte du at ende med beslutning". "Hvor du troede, at I skulle implementere proces, forventede jeg at få indflydelse på processen".

Forskellige forventninger fører til konflikt og mindre handleparathed. Prøv derfor indledningsvist at italesætte, måske visualisere resultatet: En oversigt over indsatsområder? En aftale om, hvem der gør hvad? En handleplan, der skal løse udfordringerne?

5. Skift mellem at lytte og lede

I modsætning til gængs opfattelse mener vi, at mennesker faktisk gerne vil ledes. Det føles trygt, og vi kan slappe mere af. Men ingen gider blive ledet konstant. Det føles irriterende og giver lyst til at obstruere blot for at bryde dynamikken. Omvendt vil vi gerne lyttes til og forstås. Men det er ikke tilstrækkeligt blot at lytte, hvis vi skal skabe handling. Så rådgiveren skal kunne veksle mellem to rådgiverpositioner i forhold til, hvad der er bedst egnet og realistisk.

Lytning udgør i rådgiverterminologi en feminin energi. Det handler her om at være empatisk, ”lægge hovedet på skrå” og ønske at forstå den anden. Her griner og græder vi med den anden og føler, hvordan det er at være ham. Vi er helt åbne, uden bias, rummelige og kreative. Hvad er mon den andens kontekst, holdning og gode grunde?

Rammesætning, afbrydelse, fasthed og styring udgør en maskulin energi: Rådgiveren som det rolige bjerg, der måske ikke siger meget, men som man må forvente bliver fulgt, når han gør. Det maskulines ord udtrykkes på en sådan måde med ord, ansigt og krop, at det tydeligvis ”er sådan, det bliver”. Vi skal altså bruge den maskuline energi både varsomt og sparsomt, hvis vi skal opbygge eller bibeholde modtagerens tillid.

Som rådgivere skal vi kunne skifte mellem de to, men vi skal i første omgang kunne skelne. Så vi kan skifte bevidst med et klart formål.

6. Skær igennem, når formålet ikke understøttes

En vigtig ingrediens i et handlingsorienteret møde, er din vilje til at skære igennem, når samtalen ikke længere gavner mødets formål. Det er eksempelvis, når tingene bliver gentaget, diskussionerne bliver bagudskuende, eller den konstruktive dialog bliver til hyggesnak. Der er som handlingsorienteret rådgiver i din interesse, at mødet får en dialog, der leder frem til, at deltagerne træffer beslutninger.

Jo dybere i behovspyramiden mødelederen har sit fokus i kommunikationen, des større sandsynlighed er der for, at deltagerne ikke føler sig trådt på undervejs. Input, vi ikke umiddelbart deler, kan vi spørge ind til med henblik på at forstå bedre: ”Hvad handler det egentlig om?” Hvad tænker du, at det skal bruges til?" ”Giv et eksempel på, hvem det er et problem for?”

7. Parkér input, der ikke direkte understøtter formålet

Ofte føler mindst én deltager behov for at markere sig eller sin position under mødet og bidrager måske derfor med et input, som ikke lige understøtter mødets formål. Men deltageren har jo sine gode grunde, og inputtet kommer af en årsag. At afvise inputtet som uden for formålet kan træde på deltagerens psykologiske behov for fx at føle sig anerkendt og kan være årsagen til, at mødet går i hårdknude eller kommer til at handle om noget andet. Men vi har ikke tid til bare at lytte rummeligt til alle input.

Alternativet til enten at lade inputtet fylde eller afvise det kan være at parkere det: Skab en P-plads på en tavle, og notér inputtet.: ”God pointe, det noterer vi lige her, tak for det”, og så vende fokus mod formålet igen. Afslutningsvis kan p-pladsen tages op, hvis der er tid, eller vi kan måske nævne, at ”Annes vigtige pointe om xxx hænger” – og høre, om der er behov for, at det bliver drøftet i anden sammenhæng.

Opgaven er her både at lade Anne føle sig hørt/forstået, og samtidig nå det ønskede resultat, inden mødets afslutning.

8. Opsummer og noter handlinger ved mødets afslutning

Ved mødets afslutning opsummerer rådgiveren mødets konklusioner. Gode møder giver nye input og vinkler på situationen – og en kort, præcis opsummering øger sandsynligheden for, at alle går fra mødet med den samme forståelse. Igen forventningsafstemning. De væsentlige beslutninger og opgaver må ikke drukne i information.

For at en opgave bliver udført skal vi blive enige om:

• Hvem er ansvarlig for at udføre opgaven?
  
• Hvad er det præcist, der skal laves, og hvornår?
  

Nogle gange kan det også være en idé at opsummere deltagernes væsentlige udfordringer, selvom de ikke umiddelbart fører til handling: Eksplicit at forstå dem kan give deltagerne større handleparathed over for at effektuere øvrige beslutninger i praksis.

Konklusioner tager ofte tid, fordi deltagerne ikke nødvendigvis er enige i detaljer. Påbegynd derfor opsummeringer i god tid, og kig intenst på deltagernes blik og krops- sprog for at tjekke for deres tilslutning og opbakning. Undgå unødvendige detaljer.

9. Hold mødet kort

Vores opmærksomhed og interesse falder drastisk over tid. Møder med mange del- tagere indebærer en reel risiko for, at nogen fader ud og begynder at tænke på andre ting. Når mødedeltagere når det punkt, vil de psykologisk være mindre i stand til at finde frem til en handling, uanset hvor god intentionen var i begyndelsen.

Så hold mødet meget kortere, end møder er flest. De kan holdes på 20-30 min., hvis vi er dygtige til at:

• Skære budskabet til, så det understøtter det ønskede resultat (handling)
  
• Tale om det, der er vigtigt for deltagerne (modtagersprog)
  
• Anerkende og samtidig parkere irrelevante udfordringer (formålsfokus).
  

Kilder:

• Start med hvorfor - til alle som vil inspirere andre og blive inspireret (Sinek 2013)
• Powerful strategies for remarkable conversatione (Axtell, 2015)
  
• Gode møder – bedre resultater på kortere tid (Henningsen, 2012)
  
• Self Determination Theory (Ryan, 2017)

Artiklen må anvendes til undervisning mv. med angivelse af RÅDGIV.DK som kilde og Snorre Andersen som forfatter.