Rådgivning i stabsfunktioner

Der er ikke megen forskning, der generelt kan sige hvor mange kommunale stabsfunktioners leverancer, der er spild. En undersøgelse af økonomiafdelingers rådgivning af fagchefer beskriver dog, at de reelle forandringer som følge af økonomiafdelingens rådgivning er beskedne: ”Ifølge fagcheferne opleves samarbejdet ofte som udfordret, fordi økonomikonsulenten mangler områdefaglig viden og tid, opleves som fysisk for langt væk fra fagchefen samt orienteret mod direktionen og politikerne snarere end den faglige beslutningstager. De fleste fagchefer peger på, at problemet ikke nødvendigvis er den centraliserede organisering af økonomifunktionen, men snarere den måde samarbejdet i praksis fungerer på.”

Undersøgelsen peger også på tre hovedårsager til, at fagchefer ikke handler på økonomiafdelingens rådgivning:

1. Modtageren forstår ikke vores rådgivning (herunder de avancerede selvbetjeningsmuligheder i økonomisystemet)
   
2. Vores rådgivningsleverance understøtter ikke modtagerens behov (herunder at dataene bevæger sig den forkerte vej).
3. Modtageren har ikke tillid til os, vores afdeling eller vores leverance (herunder til at vi forstår deres særlige forhold)

Jeg har fulgt mange leverancer fra økonomikonsulenter og har set gode eksempler på, at man godt kan skabe handling med sin rådgivning. Men kun hvis rådgiveren leverer noget, som modtageren både læser, forstår og accepterer. Der spiller tilliden ind som væsentlig forudsætning.

Stigende efterspørgsel som udtryk for rådgivning, der rammer forbi skiven

Til gengæld har jeg endnu til gode at tale med stabsfunktioner og fagområder, der ikke oplever travlhed i samarbejdet på tværs af de to. Nogle stabsfunktioner måler denne travlhed på efterspørgsel: Spørgsmål og opgaver, der kommer fra fagområderne og ind i stabsfunktionen. Det kan være et ønske om at regne på en given beslutning/forandring, at opstille at budget eller en politisk sag, nogle faktuelle spørgsmål eller andre former for indkommende opgaver. Denne efterspørgsel er stigende i mange af de kommuner jeg har kendskab til. Det kan der være flere forklaringer på, og her skal vi se på et af de ofte forekommende eksempler.

Casen er et konkret eksempel på, hvordan efterspørgslen kan udvikle sig. Sådanne ikke-værdiskabende efterspørgsel kaldes fejlbehov. Hver gang vi misforstår modtagerens behov eller ikke løser det reelle behov, forsvinder behovet ikke: I stedet kommer det igen som en ny efterspørgsel, som ikke er udtryk for et nyt behov, men resultatet af, at vi ikke har forstået eller løst det reelle behov. Manglende forståelse eller løsning af modtagerens behov fører altså til større efterspørgsel (fejlbehov), og det kan generere større travlhed end det reelle behov - flere steder i organisationen.

Den britiske adfærdspsykolog John Seddon har gennem de seneste 25 år indsamlet efterspørgselsdata i en lang række offentlige institutioner i Europa. Her ligger andelen af fejlbehov altid på mellem 40-80 % af al efterspørgsel, så det er ikke unormalt. Det er dog langt fra at være optimal brug af rådgivernes tid. Eller modtagernes for den sags skyld.

Afslutning

Om vi evner at skabe handling hos modtageren med vores rådgivning beror ikke bare på organisationens centraliserings-/digitaliseringsgrad, eller om modtagerne forstår sig på økonomi: Vi kan i vidt omfang selv bestemme, hvad vi leverer, og hvilken form vi leverer i. Hvis vi ved, hvad modtageren har behov for, og hvad der får ham til at handle, kan vi lykkes. Og hvis vi holder systematisk øje med, om vores leverancer fører til handling eller ej, vil vi løbende udvikle og effektivisere evnen til at skabe handling.

I den første case gav Jakobs erkendelse følelsen af en lille, eksistentiel krise. Indsigten gav ham anledning til at undersøge, hvad der var vigtigt for Kirsten, og hvad der skulle til for at få Kirsten til at handle. Han begyndte systematisk at holde øje med, om hans rådgivning førte til handling og hvorfor/hvorfor ikke. I den anden case brugte Birgitte energien i konflikten med Carsten til at interviewe sine modtagere i organisationen og at derpå skabe grundlaget for løsninger, der imødekom deres reelle behov. Derudover erfarede hun, at bare det eksplicit at interessere sig for at forstå modtagerne i sig selv reducerede konfliktniveauet og lettede samarbejdet. Efterspørgslen i den afdeling er i dag mindre end tidligere.

Den for mig største indsigt ved at være inde over de to cases var, at begge rådgivere i dag giver udtryk for at være mere tilfredse med arbejdet: De har taget ansvar for selv at designe og tilpasse deres leverancer til modtagerens behov - og jo mere mening vi skaber med arbejdet, des mere tilfredse bliver vi.

Og skulle jeg vove at tilføje noget til Kierkegaards hjælpekunst ville jeg sige, at hemmeligheden i vedblivende hjælpekunst er at se meningen af eget arbejde. Meningen går via modtagerens handling og en løbende systematik i at justere leverancerne derefter.