De skriftlige rådgivningsleverancer kan deles op i rådet (kerneleverancen for en rådgiver) og så den bagvedliggende viden (periferileverancen), der er nødvendig for at kunne give og underbygge rådet.

Periferileverancen kan være ledelsesinformation, en vejledning, en økonomisk prognose, en analyse, et kvartalsregnskab, en rapport, et projektoverblik, en budgetopfølgning eller et notat. Alt sammen viden, som kan danne grundlag for en beslutning. Men som ikke nødvendigvis foranlediger beslutningen. Typisk formidles periferileverancer som bilag i en mail, som systemadgang eller som link i en dagsorden.

En undersøgelse af offentlige beslutningstageres vaner viser, at langt hovedparten af periferileverancer fra stabsfunktioner slet ikke bliver læst. Nogle bliver skimmet, men kun meget få bliver faktisk læst.

Hvis vi ønsker at levere handlingsorienteret rådgivning, er det altså sjældent tilstrækkeligt blot at levere viden. Uanset hvor væsentlig og korrekt den måtte være. Vi er interesseret i, at vores informationer anvendes til at koble modtagerens udfordringer sammen med realistiske handlemuligheder: Dette er kernen i rådgivning.

Rådgivningens kerneleverance er naturligvis selve rådet. Et råd består af to elementer: Udfordringen, som modtageren står over for, og handlemulighederne, der vil kunne gøre noget ved udfordringen.

Udfordringen beskriver vi kort med ord, som modtageren kan relatere til: Vi anvender de elementer, vi har afdækket i første tre faser: Vi skriver derved om noget, modtageren umiddelbart forstår og gerne også accepterer. Når rådgiveren på modtagersprog blotlægger de drivere, der er på spil, skaber en klar forståelse af udfordringerne og kobler dem til årsager, øges modtagerens handleparathed.

Handlemuligheder beskriver vi kort med forståelig logik og klare konsekvenser. Det åbner mulighed for reelle valg snarere end tvungne veje: Anvisninger uden alternativer gør rådgiveren styrende, og det er opgaven at vende dette billede: Handlemulighederne formuleres, så modtageren føler sig kompetent og i kontrol. Det er ikke altid let, når vi samtidig skal formulere os kort, men balancen er afgørende for handling.

Hvis modtageren skal interessere sig for indholdet, må det vi leverer tage udgangspunkt i det, der er vigtigt for modtageren. Uanset emne er det altså en fordel at indlede med noget, modtageren kan identificere sig med og interesserer sig for. Risikoen for, at leverancen ikke bliver læst, er ellers overhængende, hvorved vi spilder vores tid, reducerer tilliden til vores næste leverance og måske skaber en ny efterspørgsel.

Hvert eneste tegn i leverancens indhold skal bidrage til at gøre det lettere at handle. Fjern alle afsnit, linjer, sætninger og ord, som ikke understøtter dette. Disse er ikke alene spild: De reducerer faktisk sandsynligheden for handling.

Jo mere tillid, der er mellem modtager og rådgiver, des mindre væsentlig er den logiske sammenhæng mellem udfordring og handling. Og omvendt. Derfor er det afgørende som rådgiver at vurdere sin relation til modtageren og lade den få betydning for den måde, vi præsenterer rådet på.

Måske vi på forhånd gør os tanker om, hvordan modtageren vil reagere på indholdet: Hvis vi forventer, at modtageren ikke vil agere på indholdet, har vi en anledning til at ændre det: Til at fokusere et andet sted, som måske ikke er det vigtigste i vores perspektiv, men som vil føre til forandring.

Fase 8: Dialog

Efter budskabet spilles bolden over til modtageren, men også her kan det være en idé at rammesætte: Rådgiveren kan forsøge at give ordet videre med et rammesættende spørgsmål, så vi på den ene side giver modtageren mulighed for at komme med sine vurderinger og spørgsmål, men samtidig fokuserer på det, der får os videre.

Dialogen er oplagt konfliktstof. Det er derfor en afgørende rådgiverkompetence at være bevidst om, hvad der giver spændinger, og hvordan vi i kommunikationen kan komme omkring dette. Konflikter er ikke altid åbne skænderier, men skjulte handlingsbarrierer, typisk relateret til mangel på tillid eller ikke at blive set, hørt eller forstået.

I dialogen er det i rådgiverens interesse, at modtageren hele tiden har oplevelsen af at være i kontrol, være kompetent, blive forstået: At vi ser, hører og forstår det, som er vigtigt for modtageren - i modsætning til at forklare og argumentere for eget budskab. Derved øger vi handleparatheden og sandsynligheden for at få en handling.

Fase 9: Konklusion

Ansvarsfralæggelsesstrategier er ubevidste, men helt normale mødeafslutninger. De kan tage form af at skyde sagen til hjørne (”vil du gå hjem og ændre/undersøge…”), at forklare (”tak for budskabet, men i praksis har vi ikke mulighed for…”) eller at kritisere (”jeg kan ikke se, hvordan / jeg er uenig…”).

De iværksættes hos modtageren i de tilfælde, hvor rådgiveren ikke præsenterer budskabet på en for modtageren passende, forståelig måde, som giver følelsen af at være kompetent. Eller hvis modtageren ikke kan overskue, om han selv er ansvarlig for at træffe den beslutning. Eller hvis blot der ikke er en tilstrækkelig tillidsfuld relation til rådgiveren, herunder hvis han anser rådgiveren for at have en styrende agenda.

Disse kan vi forebygges ved at rammesætte konklusioner på en måde, så der er tale om reelle valg, som modtageren føler sig ansvarlig for og kompetent til at træffe. Og ved at opbygge en historik for, at vi reelt hjælper og leverer noget, han har behov for.

Hvis rådgiveren indledningsvis har fået accept af taletid, hvis modtageren forstået og anerkendt udfordringen samt selv besluttet handlingen, kan rådgivningsmødet typisk afsluttes med at spørge ind til beslutningen og notere, hvad modtageren har i sinde at gøre og måske, hvad vi som rådgivere kan hjælpe med.

Rådgiveren må derfor både under og efter rådgivningen, have fokus på den handling, som rådgivningen medfører. Det er afgørende for at kunne udvikle mere handlingsskabende rådgivning over tid. Handlingerne sættes således under observation: Kommer der en handling eller ej? Og ændres noget ude i virkeligheden eller ej?

Handlingen må gøres til genstand for en vurdering af, hvorvidt den bringer organisationen nærmere målet. Denne vurdering udgør den væsentligste måling af rådgiverens performance. Hvad var egentlig formålet med rådgivningen? Succes vil øge tilliden og skabe et bedre fundament for næste rådgivning. Men den øger også meningsskabelsen i rådgiverens arbejde.

Fase 12: Læring

Hvis handling og målopfyldelse ikke eller kun i mindre grad er tilfældet, vil der være en årsag, som ligger hos rådgiveren. Der er muligvis også årsager hos modtageren, men dem er vi ikke herre over: I denne fase fokuseres alene på vores opgave - at levere rådgivning, der skaber handling hos modtageren.

Årsager findes ved at studere rådgivningsprocessens 12 faser én efter én. Al god rådgivning leder til handling. Rådgivning, som ikke leder til en handling, vil derfor altid indeholde en fejl i mindst en af faserne. At finde, forstå og tage ansvar for disse er rådgiverens læring. Næste rådgivningsproces vil naturligt tage udgangspunkt i denne læring, hvorfor rådgiveren aktivt må justere elementer i de relevante faser.