Motivation & handleparathed

De ydre motivationsfaktorer er belønnende eller straffende faktorer af direkte eller indirekte karakter. Det kan være et direkte økonomisk incitament eller en konkret trussel om sanktion. Men det kan også være et indirekte budskab om, at direktionen har fokus på sagen, eller at en deadline er markeret med rød, og beslutningstageren derfor står sig bedst ved at handle som beskrevet.

Fælles for anvendelse af ydre motivationsfaktorer er, at de kun virker, hvis sanktioner/belønning konsekvent og mærkbart bringes i anvendelse. I modsat fald mister de deres effekt. Forskning viser endvidere, at ydre motivationsfaktorer har det med at nedbryde de indre motivationsfaktorer. En løbende anvendelse af ydre motivationsfaktorer kan således medvirke til at nedbryde arbejdsglæden, mindske tilliden og dermed både besværliggøre arbejdet og efterfølgende øge arbejdsmængden.

Som handlingsorienterede rådgivere har vi derfor en opgave med løbende at minimere modtagernes opfattelse af ydre, adfærdsregulerende faktorer, eftersom de både reducerer modtagernes indre motivation og øger organisationens samlede spild.

Hvor ydre motivation handler om noget, der tilføres såsom belønning/ros eller straf/kritik, så handler indre motivation om noget, der er inde i personen såsom inte- resse, nysgerrighed, stolthed, fuldførelse samt oplevelse af mening og behov.

Et udtryk for manglende motivation til handling ser vi både som det naturlige, at be- slutningstageren ikke gør noget. Men det kan også komme til udtryk ved ansvarsfra- læggelsesstrategier: Ubevidste, men helt normale reaktioner på rådgivning, der ikke har ramt alle motivationsfaktorer. Typiske strategier er at skyde sagen til hjørne (”vil du lige ændre/undersøge...”), at forklare (”tak, men jeg har ikke mulighed for...”) eller at kritisere (”jeg kan ikke se, hvordan jeg / jeg er uenig...”).

Grundlæggende vil beslutningstageren føle indre motivation og & dermed parathed til at handle, hvis to faktorer er til stede på samme tid: Oplevelsen af at være kompetent og følelsen af at være ansvarlig for handling. Med andre ord vil vi med sikkerhed vide, at beslutningstageren ikke vil handle, hvis blot én af de to faktorer mangler. (Det hele er naturligvis omsonst, hvis der ikke er en tillidsfuld eller samhørig relation til rådgiveren – se artikel om tillid).

Når vi som rådgivere skriver og taler til beslutningstagere, er der mange, ubevidste og psykologiske elementer på spil. Måske vi selv er pressede og af organisationen efter- ladt uden mulighed for reelt at kunne opfylde beslutningstagerens behov. Det giver os et ubevidst, psykologisk behov for at føle os kompetente og vigtige, hvorved vi helt uden at ville det, kommer til at formulere os mere komplekst eller overordnet, end modtageren har behov for.

Så hvis vi vil sikre, at modtageren ikke føler sig ikke kompetent, og dermed ikke hand- ler, skal vi blot formulere os på en måde, der for den konkrete modtager opfattes som værende:

• for komplekst til, at han umiddelbart kan forstå det
  
• for langt til at han umiddelbart kan overskue det
  
• for generelt eller overordnet til, at han umiddelbart kan bruge det.
  

Med andre ord må vi for at opnå handling kommunikere i et sprog og med et indhold, som modtageren umiddelbart kan omsætte logisk. Vi må kommunikere:

• om noget, som modtageren selv finder vigtigt og kan forstå
  
• tilpas kort til, at han kan overskue budskabet straks
  
• tilpas konkret til, at han umiddelbart kan bruge det.
  

De fleste rådgivere ved egentlig godt ovenstående og føler sig ikke umiddelbart ramt. Det er lettere at se udfordringerne hos andre. Men når man sammen med modtagerne studerer vores konkrete mails, indstillinger, budgetopfølgninger og øvrige administrative rådgivning nærmere, kategoriserer modtagerne langt hovedparten i kassen med de tre første bullits.

Som fagligt fyrtårn på et administrativt område kan det virke underligt at skulle tale om noget andet end det, man ved noget om. Men en dygtig rådgiver bringer netop sin viden i spil ved at kommunikere om det, modtageren finder vigtigt.

Som rådgiver ser vi det ofte naturligt, at modtageren jo har til opgave at træffe beslutninger. Modsat rådgiveren, som blot skal skabe et grundlag for beslutningen. Men det betyder ikke, at modtageren altid føler sig ansvarlig for at beslutte noget i den konkrete situation. Faktisk langt fra.

Årsager til, at modtageren ikke føler sig ansvarlig kan være:

• Manglende evne til at ræsonnere fra udfordring til handlemulighed
  
• Manglende oplevelsen af autonomi/selvbestemmelse.

Her opstår let en psykologisk ansvarsfralæggelse (”Hvad vil du have, at jeg skal gøre?” eller ”Det er jo ikke min beslutning.”), og så handler han ikke. Rådgiveren har dermed en opgave i at sikre, at modtageren ikke blot kan overskue udfordringerne, men også at han umiddelbart er i stand til at koble dem til handlemuligheder. Den mentale kobling af udfordringer og handlemuligheder udløser hormonel påvirkning af modtagerens hjerne, og der opstår en følelse af at kunne cope. Handleparatheden øges.

Og netop handlemuligheder (pluralis) er afgørende: De fleste beslutningstagere jo be- hov for selv at træffe beslutning autonomt – og det gør de ikke, hvis rådgiveren har formuleret beslutningen for dem. Rådgiveren har således en opgave med at formulere sig på en måde, så modtagerens beslutningskraft kan bringes i spil.

Endelig kan der ligge en faldgrube i de tilfælde, hvor modtageren ikke nødvendigvis føler, at det er ham, der skal handle. Her ligger en skjult redningsplanke, hvis modtageren i forvejen måske ikke føler sig helt ramt af de øvrige motivationsfaktorer, og den er der ingen grund til at blotte.